接第十次波动之外企发展
，本次介绍民营资本发展（1）民企突围，看新千年民企发展
（共4779字，阅读需15分钟）
01
民营资本突围
随着中国加入WTO，三大资本集团的博弈格局发生了根本性的衍变，外资、国营资本在利益分配重组上形成了新态势。
在竞争性市场获得极大成功的民营资本则越来越边缘化了，只有极少数的人获得了象征性的成功。
外部重压下，民企开始从内部变革寻找新的发展动力。
回顾我国的民营企业发展历史。一方面来自个体工商户、家庭作坊，另一方面来自原有国有或集体企业转制后被家族资本所掌握。
民营企业大部分采取家族企业形式。进入21世纪后，民营经济逐步由小到大，生产经营逐步规范，不少企业开始探索建立现代企业制度。
如万向集团鲁冠球家族、福耀集团曹德旺家族、娃哈哈集团宗庆后家族、沙钢集团沈文荣家族、方太集团茅理翔家族、匹克集团许景南家族等。
这些家族企业，往往小作坊起家，随后寻求经营多元化，进一步向高新技术产业拓展，并不断开拓国际市场，建立企业间的国际合作、战略联盟。
家族企业，因为其核心成员血脉关系，更容易产生高信任度和高忠诚度，形成稳定心理契约，往往决策运营效率高。但这也是他们发展中的劣势，外部资本一般不愿或很难参与其中。
家族企业老板拥有绝对权威，容易形成一言堂，任人唯亲，最终决策都在家庭内部呈现，很难确保决策科学性。
我国民营企业家族式治理结构，主要是由历史和现实两个方面的原因造成的。家族制与中国传统重视家庭单位有很大关系。
创业之初，一个家族凝聚在一起，往往能调动更大的财力、人力、物力，减少群体成员由于信息不对称而导致的道德风险。
当民营企业处于初期发展阶段时，由于规模小，良好的经营管理可以通过血缘关系来实现，家族制管理是有效的。
但民营企业发展到一定程度，市场活动更加频繁，家族制管理固有的排他性、集权性缺陷就会充分暴露出来，成为企业做大做强的绊脚石。
多年来，许多优秀民营企业发展起来后，努力摆脱家族经营制束缚，走所有权、经营权分离的道路，从家族式向现代企业制度转变。
浙江正泰集团公司是一个通过产权变革向现代企业制度转变的典型案例。
1984年，南存辉、胡成中每人出资1.5万元加破旧厂房设备共5万元，投资兴办求精开关厂。
1991年，求精开关厂一分为二，南存辉分得资产100万元，与自己在美国的妻兄黄李益合资，后者融资15万美元，成立中美合资温州正泰电器有限公司。
此后，南存辉又把弟弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池、关系稍远的亲戚林黎明揽入正泰，南存辉个人股份60%，其他几位家族成员占40%。
1994年，正泰集团正式成立，先后有38家企业以各种形式加盟，南存辉个人股权也稀释到了不足30%。
正泰规模空前扩张，整个企业核心权力仍集中在南氏家族，但公司管理上出现了混乱局面。为实现正泰可持续发展，南存辉决定进一步改组。
1998年，南存辉毅然决定弱化南氏家族股权绝对数，逐渐推行股权配送制度，即“要素入股”。管理入股、技术入股、经营入股，正泰的核心股东也扩充到118位。
南存辉个人的股份下降到20%，在正泰最高决策层中，南氏家族成员所占比例已不到1/3。
家族色彩淡化，企业不断壮大，最终成为现代企业集团。
四川希望集团刘氏四兄弟，也是由家族企业转变为现代企业的另一个典型例子。他们企业治理结构成功转型，家族成员内部股权明晰。
1982年，刘氏兄弟四人从养鹌鹑开始，用了五年时间完成原始积累。后来他们选择了饲料生产业，成为饲料市场上的龙头老大。
随着企业成长，刘氏兄弟开始以“分家”的形式明晰产权。
从1992年开始，希望集团进行了两次调整，从单一企业分成为四个企业集团为主的企业群。这种联网企业，相互之间有分有合，各自独立运作，又有资本、品牌、企业无形资产的联系。
按照兄弟四个人特长，产业被划分为3个领域：老大刘永言向高科技领域进军，老三陈育新（刘永美）负责现有产业运转、房地产开发，老二刘永行和老四刘永好到各地发展分公司。刘氏兄弟的明确分工，带来产权上根本性变化。
后来，在占领全国饲料市场的过程中，他们意识到兄弟之间在经营理念、投资方向等方面的分歧越来越大，同时交叉运作也难免出现一些利益冲突。
刘永行建议，根据每个人的兴趣和特长发展再次明晰产权。
1995年，根据“资产基本平分”原则，27家公司一分为二，刘永行、刘永好分得2亿元。
至此希望集团基本达到产权优化和清晰：刘永言投资创立大陆希望，刘永行以东北片区为基础成立东方希望，陈育新建立华西希望，刘永好以南方片区为基础建立南方希望。对于共同拥有的一部分财产，大家各占1/4。
他们还明确规定：两个片区禁止跨区域开拓，干部在片区间流动必须经双方共同认可，董事会成员今后的一切开支均不在集团报销等。
之后，兄弟四个拥有的公司都在不同程度上进行企业内部的制度改革、优化资源配置，采用现代企业管理模式维持企业的正常运作。
刘氏四兄弟成功的实践证明，能不能突破家族式管理模式，是民营企业初具规模之后继续发展的一个关键因素。
02
彩电价格战
自从1995年以来靠价格战击退跨国公司之后，国内的几大巨头没有在核心技术创新上动脑筋，而是继续实施低价策略和玩弄“概念创新”。
1998年底，行业老大四川长虹，试图通过控制核心部件彩色显像管，来击败对手。显像管占彩电成本70%，倪润峰秘密与国内八大彩管厂签订了垄断供货协议，将近80%彩管共300万只收归长虹。
这个“釜底抽薪”的消息一被披露，长虹股票大涨，业内同行一时陷入恐慌，纷纷上告信息产业部。
1999年4月，长虹在南京再次宣布大幅降价，幅度在10%—20%，其他彩电公司被迫迎战跟进。
这一仗杀得天昏地暗、空前惨烈，长虹却成了输家。彩管公司成了争抢的香饽饽，于是纷纷加大产能，有钱便是客，暗地里向其他彩电企业大量供货。走私彩电管也异常火爆。
最终长虹背上了沉重的财务压力，元气大伤。TCL乘机发力，于2001年成为新的彩电业盟主。2005年5月，倪润峰被撤换下台。
此后彩电市场价格战却已经一发而不可收。各大厂家先后发动了6轮降价战，当时一台电视机的平均利润不到10元钱，甚至有的商场论斤卖彩电。
疯狂价格战带来了彩电业双重危机：一是财务危机，巨大库存、越来越多应收账款正在侵蚀着所有企业；另一个是创新危机，没有力量投入研发，当然也不会有机会分享高技术的利润。
2000年，全国彩电企业生产近3000万台，库存累计600万台，首次出现了全行业亏损。据信息产业部官员透露，彩电价格战使整个行业的实际损失起码高达200亿元。
而外资彩电销售额、利润率呈强势反弹趋势，市场占有率从过去10%左右，一举跃升到30%以上。在高价位市场上，国产彩电更是彻底失去控制权。5年前的辉煌战果，几乎被挥霍一空。
而发生在彩电业的技术空心化现象，在家电业普遍存在。
03
小灵通
20世纪90年代中期之后，随着手机普及，移动通信产业空前兴旺，而控制这个市场的两大移动服务商—中国移动和中国联通，赚得盆满钵满。
过去的行业老大，中国电信则因为只能从事固定电话业务而无法分到一杯羹。曾经在美国贝尔实验室工作的中国留学生吴鹰看到了商机，他把一项由日本人发明的PHS（流动电话）无线技术引入了中国。
它最大的弱点是信号很差，在发明地日本，这是一个被放弃的边缘性技术。可是在中国，它却成了中国电信的“救命稻草”。
吴鹰成立UT斯达康公司，为这款手机起名“小灵通”。
1997年，“小灵通”无线市话试点在浙江省余杭市开通，通话费是3分钟0.2元，而中国移动、中国联通的GSM手机是1分钟0.5元，价差7.5倍，再加上小灵通接来电不收费。
仅仅3个月，余杭小灵通用户数就赶上了移动和联通用户总和，并很快在浙江全境普及，迅速成为中国电信抢移动业务“法宝”。
一项边缘技术意外地在中国引爆了一场电信大战。中国电信在全国上百个城市同时推广小灵通，到2001年，除了北京、上海等极少数大城市外，小灵通业务全线开通，用户超过6000万。
小灵通强势推广，UT斯达康获得惊人的成长。2000年在美国上市。在此后连续17个季度里，公司绘出了一道完美的成长曲线，其业绩表现超过了华尔街的预期，即便在纳斯达克股灾期间，它的股价也从来没有低于20美元。2002年，UT斯达康市值高达260亿元。
2005年，电信决定减少在小灵通上的投资，储备资金准备未来3G网络建设，UT斯达康的收入当年锐减30%。
吴鹰做出向IPTV（互动电视）业务转型的决策，IPTV又关联到两大垄断利益集团—电信、广电的利益分割。
吴鹰显然想再次“复制”小灵通的奇迹，可惜他这次没能成功。2005年，UT斯达康报亏，市值缩水9成，并被纳斯达克警告“摘牌”。2007年6月1日，吴鹰黯然离职。
04
民企造车
一款名为“吉利”的车进入了经贸委公布的汽车名录，民营资本造汽车第一次得到了政府正式肯定。
1982年，高中毕业的李书福向父亲要了120元买了一架照相机，在台州街头巷尾为路人拍照赚钱。一年后就开了一家照相馆，赚了些钱，一年后就去办了一个冰箱配件厂，然后又办了北极花冰箱厂。
他很快成了当地有名的千万富翁。发生了1989年的宏观调控，李书福一紧张，也把车间、库存、土地连同工厂的存折都交了上去。
1993年，摩托车兴起，成为重要交通工具。李书福决定造摩托车，没技术、没图纸，他四处挖人，拆了别人的车子依葫芦画瓢。
最要紧的是没有许可证，他跑到北京机械部摩托车管理处，到处碰壁。不过，他很快找到一家濒临倒闭的国有摩托车厂，“买”了一张许可证。
当时台湾一家公司生产一款踏板式摩托车，很受女性欢迎，李书福当即把它引了进来，成了大陆第一家生产该款摩托车的厂家，很快风靡一时。
李书福每次赚点钱，就会拿所有身家做另一个更大项目。亚洲金融风暴后，中央政府试图启动内需市场，汽车与房地产成了新的消费热点。
1997年，李书福宣布要造汽车。
而中国的汽车行业，1978年国门洞开之时，跨国汽车公司被获准涉足中国汽车制造业，德国大众，美国通用，法国标致，日本丰田、三菱及日产等纷纷选点设厂，而中国民族汽车产业红旗牌、上海牌相继下马。
当时国内汽车工业投资分散，开发能力差，生产成本高，销售服务体系近乎原始。中国原来的造车势力自然不为看重，并逐步将原有品牌退出市场。
李书福当时拥有资金是1亿元左右，资金、技术、资源三无，在汽车业界听起来就是个笑话。不过他想得很简单，汽车不就是摩托车再加两个轮子吗。
跟以往一样，他先选中了一个仿制对象，国内销售好、价格低的天津夏利，设计师是厂里几个手艺高超的钣金工，第一批轿车是用手工敲打出来的。
而民营企业造车最大障碍还是政府许可，李书福依然寻求“变通”。通过获取四川德阳的一家监狱下属汽车厂70％的股权，得到了许可。
1998年,第一款汽车“吉利豪情”正式下线。
吉利豪情一面市，就以超低的价格掀起了一场血雨腥风。当时中国的轿车多在10万元以上，最便宜的夏利9万元，而“豪情”5.8万元。
吉利要做中国最便宜的轿车。为了应战，天津夏利被迫降价，多轮厮杀后，夏利开出3.18万元的“跳水价”，吉利挂牌2.99万元。
制约吉利发展的，是那张从监狱工厂转来的许可证，按严格规定只能生产卡车、两厢汽车，吉利多次被排除目录名单外。
中国入世后，要逐步放开汽车业，让外企进入。为了增加国内企业应对能力，紧急增加了一份生产目录，吉利赫然在列。这一份目录，也掀开了国产汽车追赶先进的大幕。
05
华为的冬天
过去的2000年，华为销售额飙升到220亿元，盈利高居全国电信企业之首。不过任正非清楚地预感到互联网泡沫破裂对电信市场的连累，公司高速成长时，就警告可能出现“华为的冬天”。
2001年的全球电信产业出现惊天大滑坡，华为的全球对手思科业务严重下滑，全年仅报废库存就高达22亿美元，思科股票大跌，被迫裁员8500人，董事长钱伯斯把自己的底薪降到1美元。
在这样的逆境中，及时调整策略，“穿上了过冬棉衣”的华为，却完成了255亿元的销售额，实现利润27亿元。
在2001年的惊涛骇浪中，任正非显示出了一个优秀企业的冷静，未雨绸缪的出色预判。也正是这种自始而终的忧患意识，华为的每一步都走得踏踏实实，没有跨步式的“大跃进”，慢慢进步，最终成为行业龙头。
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