产业策略和MBA式领导层伤害索尼
产业策略和MBA式领导层伤害索尼 MBAChina 谁能忘记，索尼曾经是多么伟大的一家公司，它给我们的生活带来过多大的影响？看看它留给世人的东西，很难相信索尼连续四年未能盈利，刚刚宣布2011财年亏损64亿美元，比预期高出一倍，公司只剩下15%的资本作为股东权益（负债权益比率达5.67倍），市值只有10年前的四分之一！
索尼曾是市场缔造者和领导者
二战后，索尼采用德州仪器（Texas Instruments）发明的晶体管技术，制造出了大受欢迎的晶体管收音机，不久这种产品便变得无处不在。在联合创始人盛田昭夫（Akio Morita）的领导下，索尼不断追求技术进步，公司领导层花费了无数的时间，从创新的角度来思考如何应用这些技术进步来改善人们的生活。热衷于创造新市场的索尼曾是“消费电子领域”的早期缔造者和领导者。
索尼不断改进固态晶体管收音机，直到超越电子管的质量，使高质量的晶体管收音机变得非常可靠和廉价。
索尼研发了固态晶体管电视机，取代了电子管，使电视机变得更加可靠、运转更好、能耗更少。
索尼开发出了单枪三束彩色电视显像管，大幅提高了色彩的显示质量（要知道年轻人，电视曾经只有黑白色），诱使整整一代人争相购买。索尼还扩大了这种显像管的尺寸，制造出了更大的电视机，更加适合较大的住宅。
索尼是录像带技术的早期开发者，并和贝塔麦克斯公司（Betamax）共同缔造了这个市场，但后来在录像带标准之争中败给了JVC（要知道年轻人，我们曾经用录像带看电影）。
索尼是研发摄像机的先驱，首次使父母（以及所有人）变成家庭电影制作者。
索尼是研发独立移动娱乐设备的先驱，其创造的随身听首次使人们可以通过盒式录音带记录他们自己的音乐。
索尼是研发音乐光盘的先驱，创造了便于携带的随身听CD机。
索尼为我们带来了Playstation，为玩家们带来了远比任天堂更令人兴奋的产品，并让“家用游戏”成为一个市场。
很少有公司能够拥有如此成功的一系列产品。有关索尼管理层会议的消息显示，该公司的管理人员把85%的时间用于技术、产品和新应用/市场，把10%的时间用于人力资源问题，把5%的时间用于财务管理。在盛田昭夫看来，业绩只是做好新产品研发和新市场开拓的结果而已，如果索尼做好了，业绩自然就会好。索尼以前的业绩确实很好。
“日本有限公司”的起源及对索尼的影响
上世纪80年代，美国开始对索尼等公司在产品制造方面的绝对统治力感到惶恐不安。不仅仅是消费电子，还包括汽车、摩托车、厨房电器、钢铁等越来越多的市场。政治家们把日本竞争对手——比如大获成功的索尼，称为“日本有限公司”（Japan Inc.），并讨论强大的日本通商产业省（现在叫做经济产业省）如何有效地分配资源来“打败”美国制造商。即便是在油价上涨使美国企业陷入困境的时候，日本制造商也能够把创新（通常源自美国）变成非常成功的廉价产品，从而扩大销售和利润。
那么，索尼哪里出错了呢？
首先是日本全国上下对产业经济的痴迷。上世纪50年代，爱德华·戴明（W. Edward Deming）为日本确立了生产质量和优化方面的制度。通过结合工序改进和算术，戴明说服日本企业领袖专注于更好、更快和更廉价。这位美国公民利用战后日本对外国资本和外国市场的依赖，使日本制造业执迷于美国在上世纪40年代实行的工业化。正是美国的工业化迅速创造了大量的军事装备积累，使美国得以击败日本。
不幸的是，这种狭隘的执着使大多数日本企业领袖缺乏在其他所有领域进行研发或创新的能力。随着时间的推移，索尼渐渐变成了为制造而不是为开拓新市场而进行产品研发的牺牲品。
VAIO笔记本电脑虽然非常出色，但几乎没有属于索尼自己的技术。结果呢，索尼陷入了与戴尔、惠普、联想和其他厂商的成本、价格、制造战，生产的是廉价电脑，而非激动人心的产品。索尼的产业策略显而易见，即专注于制造和产量，而不是努力研发独一无二的、远远优于竞争对手的新产品。
在手机领域，索尼与爱立信展开合作，并最终收购了后者。但索尼还是没有研发新的技术或采取新的举措来创造极其出色的手机（像苹果那样），而是寻求提高产量，希望制造更多的手机，在价格、外观、功能方面与诺基亚、摩托罗拉和三星展开竞争。由于在产品上或技术上缺乏进步，三星凭借非日本制造的更低价格，彻底打败了索尼的产业策略。
索尼推出蓝光格式，在家庭电影方面展开了新的竞争，但依然沿用的是产业策略，即如何销售蓝光录像机和播放器。怀着人们会采用蓝光的憧憬，索尼没有出售蓝光软件技术，而是保留了蓝光技术专利，这样的话就只有索尼才可以制造和销售蓝光产品（硬件），就像它在MP3领域里所做的那样。但在信息经济时代，这种做法没有受到消费者欢迎，于是蓝光令索尼遭遇损失，对市场没有产生多大影响，就像现在已经消失了的索尼MP3产品线一样。
在索尼几乎所有的业务中，我们都可以看到这种产业策略。比如在电视机领域，索尼已经失去了单枪三束彩色显像管所带来的那种技术优势。在平板电视方面，索尼采取了墨守成规的产业策略，试图依靠产量和成本来进行竞争，但却令自己损失惨重。由于竞争对手来自于劳动力和资金成本更低的国家，索尼的电视机业务在过去八年里亏损了100亿美元以上。然而，索尼顽固不化，打算固守其产业策略，即使亏更多钱也无所谓。
索尼的领导层自愿成为失败策略的罪魁祸首
索尼的管理层为什么会采取这种策略？正如上文说述，盛田昭夫是创新者和新市场的缔造者。但是，盛田昭夫经历过二战，在戴明之前就形成了自己的企业管理方法。在盛田昭夫的领导下，索尼利用戴明及其美国同行提供的产业知识，使索尼的产品比旧有技术更具竞争力。以产品为主，同时用产业时代的策略来降低成本。
但在盛田昭夫之后，索尼的其他领导者像美国塑造的MBA一样，被训练成了产业策略的践行者。按照他们的思想，产品和新市场是第二位，第一位则是产量和生产，不管产品或技术是什么。他们的基本信念是，如果索尼拥有足够多的产量和足够低的成本，那么索尼终会胜出，不需要任何创新。
到2005年，索尼让一位外国人管理公司，使这种策略达到了顶点。霍华德·斯金格（Howard Stringer）靠经营索尼美国分公司而成名。他把美国分公司的3万个岗位削减了9,000个（几乎整整三分之一），这个举措成为了产业策略的典型例子。在斯金格眼中，公司策略无关创新、技术、产品或新市场。
索尼的产业策略就是把削减成本放在首位，其次才是产品。
斯金格的产业策略就是专注于成本。盛田昭夫领导下的会议将85%的时间用于创新和市场应用，而斯金格把“现代的”MBA方法带入索尼业务，最看重数据，尤其是财务预测。在上世纪60年代之后，索尼的领导层和管理层变成了MBA培训的模范。他们专注于狭窄的产品组合，努力提高产量，避开昂贵的新技术研发，希望利用其他人的技术来实现大规模制造，减少新产品的推出以延长产品寿命、模具成本摊销和运转周期，而且总是在寻找压缩成本的新方法。他们热衷于压缩成本，不仅在会议上褒奖这种做法，还给予金钱奖励。
因此，在管理索尼的短暂任期内，斯金格将不会因为推出新产品而为人所知。相反，他会因为在一个历来采取终生雇佣制的公司（和国家）里启动两波裁员潮而被世人所牢记。如今，索尼的新任CEO为了表示对董事长斯金格的认同，已经暗示将通过（你猜对了）新一轮裁员来应对目前的亏损。这次估计将裁员1万人，占员工总数的6%。斯金格培养出来的新CEO平井一夫在公布前所未有的亏损时表示，索尼希望用产业策略来（以某种方法）拯救公司的繁荣之路。
索尼可能不会破产，但应该远离索尼
日本的衡平法与美国大为不同。日本企业的负债水平通常都高得多，甚至可以在资产价值为负的情况下继续经营。而其他的几乎所有国家，这已经属于技术性破产。因此，即使索尼会申请破产，也不可能会很快。
但应该投资索尼吗？连续四年亏损，再加上根深蒂固的产业策略以及专注于数字而不是市场的MBA式领导层，我们没有理由认为索尼的销售或利润在短期内将有所起色。
作为员工，面对接二连三的裁员，你还希望为索尼工作吗？“我也是”的产品策略、技术创新匮乏以及对削减成本的执着使索尼乏味无趣。而且索尼提供的升职机会少之又少。
对供应商而言，每次会议肯定都是关于如何降价，反反复复皆是如此。
如今的每家公司都可以从索尼身上吸取教训
索尼曾是一家值得大家关注的公司。它曾是具有创新精神的领袖，新市场的开拓者。就像如今的苹果。但索尼的产业策略和专注于数字的MBA式领导层使我们现在不得不对索尼说再见。卖掉索尼的股票吧，还有令人感兴趣的其他公司值得留意，还有有利可图的其他企业值得投资。
